Ważny pracownik szkodzi firmie
Ważny dla organizacji i bardzo trudny do zastąpienia ekspert zachowywał się w sposób, który zaczynał być coraz bardziej uciążliwy i destrukcyjny dla organizacji klienta. Jeśli chodzi o kompetencje, to osoba ta jest bardzo trudna do zastąpienia. Jednocześnie dochodziło do dyrekcji coraz więcej informacji o tym, że:
- jest opryskliwy dla osób, które coś od niego chcą
- nie toleruje braku kompetencji innych i ostro reaguje na takie sytuacje
- trzyma swoją wiedzę praktycznie tylko dla siebie
- często narzeka na niskie zarobki własne
- mówi także innym, że „pracują za psie pieniądze”.
Tak więc efekty dobrej pracy merytorycznej, którą dawał firmie ekspert były niszczone w jakiś 30% przez jego destrukcyjne wobec firmy i pracowników zachowania. Na początku dyrektor myślał, że to są chwilowe problemy jednak problemy te narastały do punktu, gdzie nie można ich było dalej lekceważyć.
Dyrekcja chciała dokładnie poznać powody zachowań eksperta, zanim rozpocznie interwencję słusznie zakładając, że tylko pełna wiedza o przyczynach pozwoli rozwiązać problem w pełnym możliwym zakresie oraz elegancko i trwale. W to, że w trakcje rozmowy ekspert powie dyrektorowi pełna prawdę o rzeczywistych przyczynach swoich zachowań nie wierzył nikt.
Na początku zidentyfikowaliśmy pełną listę możliwych w tym przypadku przyczyn frustracji eksperta. Następnie określiliśmy siłę każdego ze zidentyfikowanych czynników. Na używanej przez nas skali 100% oznacza bardzo dużą siłę sprawczą danego czynnika.
Rodzaje przyczyn:
- problemy osobiste – 70%
- niechęć do firmy – 60%
- niechęć do dyrektora – 30%
- charakter – 30%
- problemy w domu – 10%
- zdrowie- 5%
- inne – 0%
Z dokonanych rozpoznań i późniejszej analizy wynika następujący obraz sytuacji. Są dwa główne powody frustracji eksperta:
- problemy osobiste – 70%
- niechęć do firmy – 60%.
Dwa pozostałe czynniki:
- niechęć do dyrektora – 30%
- typ charakteru eksperta – 30%
dopełniają i wzmacniają te zachowania. Same w sobie nie miały by wystarczającej siły, by tworzyć istotne dla firmy problemy.
Po tych ustaleniach zabraliśmy się do rozszyfrowania:
- na czym polegają problemy osobiste eksperta:
- jakie są ich składowe
- na ile są one trwałe a na ile przejściowe
- gdzie i jak możemy tu ekspertowi pomóc
- na czym polega niechęć eksperta do firmy, w której pracuje
- które elementy tej niechęci damy radę osłabić
- może możemy zwiększyć także zadowolenie eksperta
- za czego składa się jego niechęć do dyrektora
- na które czynniki dyrektor ma wpływ
- na ile dyrektor zmieniając swoje zachowanie może zmniejszyć istniejącą niechęć
- na ile chce on to zrobić.
- na charakter eksperta nie mamy dużego wpływu. Jeśli jednak dokładnie rozpoznamy cechy składowe tego charakteru (a mamy do tego narzędzia) to możemy lepiej współpracować z tą osobą. Będzie to rodzić mniej konfliktów i niezadowolenia. Może także wygenerować więcej korzystnych efektów.
Z naszego wieloletniego doświadczenia w zarządzaniu i rozwiązywaniu problemów ludzkich wynika, że:
- najpierw warto mieć pełną listę przyczyn
- założenie, że każdy człowiek powie nam dlaczego szkodzi firmie jest naiwne
- w przypadku kluczowych dla firmy osób sprawy należy rozwiązywać życzliwie, skutecznie i precyzyjnie zarazem, a najlepiej także trwale
- przy trudnych przypadkach ludzie są drażliwi i warto postępować z nimi odpowiednio taktownie.
Dzięki takiemu podejściu problemy maleją lub nikną a dalsza współpraca jest łatwiejsza.
Kazimierz F. Nalepa
